ห่วงโซ่อุปทานมักจะทำงานในไซโล ซึ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ตั้งแต่ซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และผู้ค้าปลีกไม่ได้แลกเปลี่ยนข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการอย่างเสรี การแปลงเป็นดิจิทัลช่วยนำข้อมูลออกจากไซโลเหล่านี้และสร้างห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการที่ซึ่งข้อมูลไหลอย่างอิสระ เพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันได้ ห่วงโซ่อุปทานจำเป็นต้องมีประสิทธิภาพ การไหลของ
ข้อมูลอย่างอิสระช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ
ในการวัดความสมบูรณ์ของห่วงโซ่อุปทานในเอเชีย การสำรวจวิจัยได้ดำเนินการเพื่อวัดความสมบูรณ์ของห่วงโซ่อุปทานทั่วอินเดีย ตะวันออกกลาง และภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก แบบสำรวจได้รับคำตอบมากกว่า 250 รายการจากองค์กรข้ามชาติชั้นนำและองค์กรระดับภูมิภาค ซึ่งเป็นตัวแทนของสินค้าอุปโภคบริโภค พลังงาน บริการโลจิสติกส์ อีคอมเมิร์ซ การเงิน และภาคส่วนอื่นๆ.
รายได้ประจำปีของผู้ตอบแบบสอบถามมีตั้งแต่น้อยกว่า 2 พันล้านเหรียญสหรัฐถึงมากกว่า 15 พันล้านเหรียญสหรัฐ
การค้นพบและการวิเคราะห์ที่สำคัญ
จุดเน้นของการลงทุนด้านซัพพลายเชนดิจิทัล
ผู้ตอบแบบสอบถามแบ่งการลงทุนในห่วงโซ่อุปทานดิจิทัลออกเป็นสามประเภท ประเภทแรกคือกลุ่มเทคโนโลยีที่ “ต้องมี” ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ การประมวลผลแบบคลาวด์ อินเทอร์เน็ตในทุกสิ่ง และอุปกรณ์ที่เชื่อมต่อ สินค้าอุปโภคบริโภค บริการโลจิสติกส์ และภาคส่วนพลังงานกำลังลงทุนอย่างจริงจังในเทคโนโลยีเหล่านี้ ประเภทที่สองคือ “Fear of Missing Out” หรือกลุ่ม FOMO ซึ่งรวมถึง Blockchain, Cognitive Computing และ Blockchain ในหมวดหมู่นี้ องค์กรต่าง ๆ กำลังลงทุนเพราะพวกเขาต้องการตามทันคู่แข่งในการใช้เทคโนโลยี เทคโนโลยีเหล่านี้อาจเกี่ยวข้องหรือไม่เกี่ยวข้องกับพวกเขาในปัจจุบัน ประเภทที่สามคือ “เทคโนโลยีเกิดใหม่” ที่ยังไม่ได้พิสูจน์ตัวเองว่าเป็นผู้สร้างความแตกต่าง ได้แก่ การพิมพ์สามมิติ ความจริงเสมือนและความจริงเสริม
นอกจากนี้ยังพบว่าภาคอีคอมเมิร์ซลงทุนในเทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงการส่งมอบไมล์สุดท้าย ภาคสินค้าอุปโภคบริโภคลงทุนในเทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงการดำเนินงาน การจัดซื้อ และการวางแผน จุดเน้นของภาคพลังงานคือการลงทุนในเทคโนโลยีที่จะปรับปรุงการวางแผนและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานดิจิทัล
ข้อค้นพบที่น่าสนใจที่สุดประการหนึ่งของการสำรวจคือมากกว่า
40% ขององค์กรที่ตอบแบบสอบถามไม่มีกลยุทธ์ด้านดิจิทัล องค์กรเหล่านี้จัดอยู่ในกลุ่มมูลค่าการซื้อขายที่น้อยกว่า 2 พันล้านเหรียญสหรัฐ ประมาณ 25% ของผู้ตอบแบบสอบถามมีกลยุทธ์ดิจิทัลโดยไม่มีการกำกับดูแล และ 30% มีกลยุทธ์ดิจิทัลที่มีการกำกับดูแล องค์กรที่มีกลยุทธ์ดิจิทัลเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีผลประกอบการมากกว่า 10 พันล้านเหรียญสหรัฐ
นอกจากนี้ยังพบว่าองค์กรทำงานได้ดีขึ้นเมื่อกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานดิจิทัลเป็นของประธานเจ้าหน้าที่บริหารหรือประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ เมื่อเทียบกับกรณีที่ความเป็นเจ้าของกลยุทธ์เป็นของประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดซื้อหรือประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศ
เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและองค์กรต้องรีเฟรชกลยุทธ์ดิจิทัลบ่อยครั้งเพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สิ่งนี้ได้รับการพิสูจน์แล้วเมื่อผลสำรวจนี้พบว่าองค์กรที่รีเฟรชกลยุทธ์ดิจิทัลทุกไตรมาสหรือครึ่งปีทำงานได้ดีกว่าเมื่อเทียบกับองค์กรที่ทำเช่นเดียวกันทุกปี
การเปิดใช้งานห่วงโซ่อุปทานดิจิทัล
เป็นเรื่องน่าสนใจที่พบว่าทั้งองค์กรขนาดเล็กและขนาดใหญ่ต่างสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ แต่ด้วยเหตุผลที่ต่างกัน องค์กรขนาดเล็กสร้างนวัตกรรมเพื่อกระตุ้นการเติบโตด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทาน และองค์กรขนาดใหญ่สร้างนวัตกรรมเพื่อปกป้องส่วนแบ่งตลาดผ่านการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานและหอควบคุมลอจิสติกส์ จุดเน้นขององค์กรขนาดกลางคือการบรรลุประสิทธิภาพของซัพพลายเชนมากกว่าการสร้างนวัตกรรม
อุปสรรคต่อการแปลงเป็นดิจิทัล
การขาดความสามารถที่ถูกต้องและวัฒนธรรมองค์กรเป็นอุปสรรคสำคัญในการดำเนินการซัพพลายเชนดิจิทัลให้ประสบความสำเร็จ ตามมาด้วยข้อจำกัดอื่นๆ เช่น ข้อจำกัดด้านงบประมาณและการขาดความพร้อมด้านเทคโนโลยี
ไม่น่าแปลกใจที่พบว่าการขาดความสามารถที่ถูกต้องเป็นหนึ่งในอุปสรรคสำคัญต่อการแปลงเป็นดิจิทัล แม้ว่าเทคโนโลยีจะก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็ว แต่การพัฒนาบุคลากรก็ยังไม่ก้าวตามทัน สถาบันการศึกษาและมหาวิทยาลัยยังคงใช้หลักสูตรเดิม มีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับการใส่ข้อมูลทางเทคโนโลยีเพื่อยกระดับความรู้ที่มอบให้กับผู้นำทางธุรกิจในอนาคต
Credit : สล็อตโรม่าเว็บตรง / สล็อตแท้
